Por dónde empieza un consejo con la IA

El primer movimiento de un consejo que decide tomarse la IA en serio suele ser nombrar un comité. Es también el movimiento que menos resuelve: reubica la pregunta, no la contesta.

Carlos Andrés Ramírez · 2026-08-28

El primer movimiento de un consejo que decide tomarse la IA en serio suele ser nombrar un comité. Es también el movimiento que menos resuelve: reubica la pregunta, no la contesta.

He estado en la primera reunión donde una empresa decide «ponerse seria» con la inteligencia artificial, y el patrón se repite casi sin variación. Alguien propone crear un comité, todos asienten, y en tres semanas hay una convocatoria mensual, un dueño de la agenda y una diapositiva con el logo de la iniciativa. Parece un comienzo. No lo es. Es una forma cómoda de posponer las cuatro decisiones que sí lo son.

Formar un comité no cuesta nada políticamente: nadie se opone a que exista un espacio para hablar de IA. Lo que sí cuesta, y por eso se evita, es decidir quién responde por el resultado en la cuenta de resultados, qué pasa con un piloto cuando lleva seis meses vivo, y bajo qué criterio se mata una iniciativa antes de que se vuelva imposible de cerrar. Un comité sin esas tres respuestas escritas no es un punto de partida. Es una sala de espera con actas.

El síntoma

¿Por dónde empieza un comité de dirección con inteligencia artificial?

La respuesta que circula hoy, calcada en decenas de propuestas de proveedores pensadas para empresas pequeñas, es una receta de tres pasos: forma un comité, define principios, elige dos pilotos. Sirve para una empresa que ordena su primer experimento. No sirve para un consejo que ya tiene diez iniciativas corriendo y necesita saber, de aquí a dos trimestres, cuáles van a operación y cuáles se cierran. La receta resuelve el arranque y calla justo donde empieza lo difícil.

• El comité se reúne cada mes y revisa el mismo conjunto de diapositivas, casi siempre los mismos dos pilotos «avanzando».
• Nadie en la sala puede decir, sin abrir una hoja de cálculo, cuánto ha costado la iniciativa hasta hoy.
• Los pilotos no tienen fecha de decisión: se revisan indefinidamente hasta que alguien deja de preguntar por ellos.
• El comité recomienda y el consejo pleno nunca vota en contra; en la práctica, ratifica.
• Cuando se pregunta quién pierde el bono si el piloto no llega a producción, la sala se queda en silencio.

El problema detrás

Un comité que solo recomienda no decide nada, y todos en la sala lo saben.

El comité de IA se parece, en la mayoría de consejos, al comité de innovación de hace diez años: un espacio de visibilidad sin autoridad de gasto ni de cierre. Recomienda, pero no firma. Revisa, pero no puede matar una iniciativa sin subirla al consejo pleno, y subir algo al consejo pleno solo para matarlo cuesta tanto capital político que casi nunca ocurre. El resultado es previsible: las iniciativas no mueren, se sedimentan. Y un consejo con quince iniciativas sedimentadas no tiene una cartera de IA. Tiene un cementerio que todavía paga nómina.

La causa no es que el comité esté mal compuesto. Es que se le pidió resolver una pregunta de gobierno corporativo (quién decide, con qué autoridad, con qué consecuencia) con una herramienta de coordinación. Un comité coordina bien. Decidir es otra competencia, y esa competencia solo la tiene quien puede perder algo si decide mal: presupuesto, bono, credibilidad frente al consejo.

Un comité que solo recomienda no gobierna la IA. Le da a la empresa la sensación de estar gobernándola.

BECOME

El marco

¿Qué tiene que decidir un consejo antes de nombrar un comité?

Mandato

Qué puede decidir el comité sin subir al consejo pleno, y qué no. Si la respuesta es «nada, todo se eleva», no hay comité: hay una reunión de estado.

Dueño del resultado

La persona, no el comité, que responde por el número de cada iniciativa en la cuenta de resultados. Un cuerpo colegiado nunca pierde un bono. Una persona con nombre, sí.

Prueba de los seis meses

La fecha en la que cada piloto tiene que hacer una de dos cosas: entrar en operación con presupuesto propio, o cerrarse. Sin esa fecha escrita, un piloto vive indefinidamente en modo demo.

Criterio de cierre

Las señales que bastan para matar una iniciativa antes de que se convierta en un coste hundido que nadie quiere firmar. Si el único criterio es «cuando ya no funcione ni maquillado», no hay criterio.

Cadencia de rendición

Cada cuánto informa el comité al consejo pleno, y con qué evidencia distinta de las mismas diapositivas del mes pasado. Sin esa cadencia, el comité rinde cuentas a sí mismo.

Ninguna de las cinco exige entender un modelo. Exigen la misma disciplina que un consejo ya aplica a una adquisición o a un plan de reducción de costes: nombrar a quien responde, poner fecha a la decisión, y aceptar que parte de lo que se apruebe hoy se va a cerrar mañana sin que eso sea un fracaso. Cuando esas cinco respuestas existen, formar el comité es un trámite de un día. Cuando no existen, el comité sustituye a haberlas tomado, y dura años.

Antes de convocar la primera reunión del comité, pon nombre a quien responde por el resultado de la primera iniciativa que ya está corriendo. Si nadie en el consejo puede nombrarla, no tienes un comité pendiente de formar: tienes una decisión de gobierno pendiente de tomar, y formar el comité solo la va a aplazar otro trimestre.

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